移动互联时代新技术、新架构和新生态，对组织功能产生了越来越大的影响。管控或激励不再是唯一的手段，更多通过管理模式和架构创新升级，充分发挥个体创造力，营造合适的氛围和环境，增强组织的灵活性和应变能力。

作为中国第一大自营B2C电商，一家拥有超过10万人的大型企业集团，京东一直以来都是一家高速发展、充满激情的企业。2015年，由于电商业务迅猛发展，多个品类的业务规模日益壮大并已成为各行业的市场领先者之一，京东针对原采销体系组织架构进行了事业部制调整，成立了3C、家电、消费品、服饰家居等业务事业部，以提升组织效率，快速响应市场变化。

事业部成立，使得各业务目标管理和自我控制能有效的进行。同时也推动京东去不断思考和解决随之而来的管理痛点，以保证组织更加灵活敏捷。一如何做到客户为先，保证整个公司快速响应，高效决策 ？二如何提升事业部能力，加强前后端的协同，保障其经营的积极性和主动性？三如何培养优秀管理者，满足事业部对核心管理人才的需求，支撑业务发展？

因此，2016年京东围绕“组织能力三支柱：员工能力 、员工思维模式和员工治理“，提出了“授权、赋能、激活”的管理主题，推动组织变革，打造差异化的组织能力，解决发展过程中面临的管理痛点。

?事业部作为前台的一线业务部门，需要更敏捷，更快速地适应瞬息万变的市场。如何让事业部更快的向前奔跑，获得更多的发展机会，京东基于公司整体利益，主动下放经营权力，授予一线管理者更多参与决策的权力。

1、明确事业部经营体的责任定位事业部作为自主经营体，面对一线市场，对自身的发展目标负责。而总部定位于战略引领、风险把控和资源协同，主要关注涉及到公司整体发展政策、经营管理风险、重大资源分配的工作。

2、充分授权，总量控制，自主决策

总部对事业部的授权将被划分为财务授权、人事授权、业务授权，一切有利于业务发展的激励和资源的分配，都充分下放到事业部，由其在预算内自主决策，保证经营所需的各项资源，为业务部门创造良好的经营与管理环境。例如在财务费用预算上，集团对事业部更多只是资源总包的控制及对重大预算调整的审核，预算内费用的使用，都由各事业部自主决定。在预算内，事业部可以对决定其员工入职定薪、薪酬调整，并自主支配相应的奖金等激励资源的使用。

3、完善职能配置，提升事业部管理能力

事业部将会承担同品类业务整合、拓展的任务，面向市场将会更为独立的发展。因此，总部一方面支持各事业部不断优化其业务架构设置，增加业务运营分析与支持的职能，强化区域采销团队的建设，提升业务管理的专业性。另一方面，增加了事业部HR团队和财务BP的设置，实现对管理价值链的全覆盖，进一步提升其管理能力，让事业部愿意决策，能够决策，减少前后端的协调，激发组织活力。